In den meisten kleinen und mittelständischen Handels- und Produktionsfirmen wird die Kundenrangliste nach Umsatz gebaut. Das ist die einfachste — und irreführendste — Kennzahl, die man sich selbst aufstellen kann. Der „Nummer-eins"-Kunde nach Umsatz kann problemlos Nummer zwanzig nach Gewinn sein — und niemand merkt es, weil kein einziger Bericht im ERP das zeigt.
Wir haben mit einem regionalen Elektrowerkzeug-Großhändler zusammengearbeitet (45 Mitarbeitende, ein Lager, Comarch Optima mit einem hauseigenen Abrechnungsaufsatz). Der Inhaber lebte jahrelang in der Überzeugung, dass fünf Großkunden das Unternehmen tragen. Nachdem wir drei Wochen lang die tatsächlichen Stückkosten auf die Rechnungen aufgetragen hatten — Transport (getrennt nach Route), zwölf Monate Reklamationen und Retouren, nicht zurückgegebene Mehrwegverpackungen, Vertriebsstunden für Sonderbestellungen, sogar Buchhaltungszeit für Verrechnungsklärungen — stellte sich heraus, dass einer aus den „Top Fünf" jährlich rund 40 000 PLN Verlust verursachte. Nicht wenig. Und die übrigen vier waren auch nicht so rosig, wie es die Umsatzliste suggerierte.
Warum das aufschreiben? Weil es zu den Dingen gehört, die trivial zu berechnen sind, sobald man weiß, wie — und für die in der Firma niemand Zeit hat. Der Effekt zum Jahresende ist oft größer als alle „Kostenoptimierungen" zusammen.
Warum Umsatz lügt
Umsatz sagt Ihnen, wie viel der Kunde bei Ihnen gelassen hat. Er sagt nicht, wie viel bei Ihnen geblieben ist. Zwischen beiden liegt eine ganze Fabrik unsichtbarer Kosten: Rabatte, Einkaufspreis, Transportmarge, Retouren, Reklamationen, Zahlungsziele (mit den Finanzierungskosten dahinter), Arbeitszeit für die Bestellabwicklung, Verluste bei Mehrweggebinden, Mahnkosten.
Ein typischer KMU-Großhändler hat all das in fünf getrennten Ablagen:
- Rechnungen und Gutschriften in Optima oder enova365.
- Reklamationen in einer separaten Excel-Datei beim Lagerleiter.
- Kurier-Routenübersichten in einer weiteren Datei beim Logistikkoordinator.
- Salden und Zinsnoten in der Buchhaltung.
- Vertriebsstunden — nirgendwo.
Solange das nicht an einer Stelle zusammenkommt, ist „Kundenrentabilität" ein Slogan, keine Zahl.
Was wirklich zählt
Es hat keinen Sinn, ein Konzern-Controlling zu simulieren. Das Ziel ist ein anderes: genug Genauigkeit für eine Entscheidung. In der Regel reichen 6–8 Kostenkomponenten:
- Einkaufspreis der Ware — idealerweise der gewichtete Durchschnitt der letzten N Einkäufe, nicht der zuletzt erfasste Preis.
- Rabatte und Aktionen einem konkreten Kunden zugeordnet (nicht nur der Rechnungsrabatt, sondern auch Aktionen wie „einer gratis pro N").
- Transportkosten — bei Eigenlieferung Kosten pro km × Route; beim Kurier der tatsächliche Satz nach Boni.
- Retouren und Reklamationen der letzten zwölf Monate, dem Kunden zugeordnet.
- Bearbeitungskosten — Vertriebszeit, Buchhaltungszeit (Durchschnittssatz × geschätzte Stunden pro Monat).
- Kosten des Lieferantenkredits — zahlt der Kunde nach 60 Tagen und finanzieren Sie sich per Factoring zu 8% p. a., ist das nicht kostenlos.
- Mehrweggebinde (Paletten, Behälter, Fässer) — gibt der Kunde regelmäßig nicht zurück, ist das eine echte Kostenposition.
Alles darunter ist akademisch, nicht praktisch. Sie brauchen keine Lehrbuch-ABC-Kalkulation — Sie brauchen Zahlen nah genug an der Realität, um im Verkaufsgespräch nicht mehr daneben zu liegen.
Umsetzung im ERP
Die Reihenfolge, die bei unseren Kunden funktioniert:
- Modell definieren. Auf Papier, bevor jemand das System anfasst. Welche Komponenten, aus welchen Tabellen, in welcher Frequenz (monatlich/quartalsweise). Perioden nicht mischen — Jahres- und Monatszahlen zu vermengen ist der schnellste Weg zum Unsinn.
- Fehlende Daten im ERP nachziehen. In Optima fehlen üblicherweise drei Dinge: Transportkosten fest an einen WZ-Beleg gebunden, echter Einkaufspreis in den Selbstkosten des Verkaufs (oft aus der Preisliste, nicht aus dem tatsächlichen Einkauf) und ein Feld „Reklamationskosten" auf Retouren. Ohne das bleibt der Bericht schief.
- Als einen Bericht exportieren. Nicht „live" in der ERP-Oberfläche versuchen. Bauen Sie auf einer Datenbankkopie einen SQL-Bericht (oder eine View), der eine Zeile pro Kunde und Periode mit allen acht Spalten zurückgibt. Eine Stunde Entwicklerzeit, zwei Tage Buchhaltungszeit einmal im Monat.
- In Power BI, Metabase oder schlicht Excel anbinden. Nicht das „trendige" Werkzeug wählen — das, das die Inhaberin oder der Inhaber tatsächlich öffnet. Wird nur Excel geöffnet, gehört der Bericht in Excel.
- Zwei Sichten zeigen. Erstens: Rangliste nach direktem Deckungsbeitrag (Marge minus variable Kosten). Zweitens: 2×2-Karte — Umsatz vs. Rentabilität. Diese zweite Grafik ist der eigentliche Grund für die ganze Übung.
Das gesamte Projekt für einen mittelgroßen Großhändler dauert typischerweise 3–5 Arbeitstage auf unserer Seite und etwa denselben internen Aufwand beim Aufräumen der Daten. Monatliche Aktualisierung: ein halber Tag.
Was mit dem Ergebnis anfangen
Das ist der Teil, vor dem viele Inhaber zurückschrecken: das harte Verkaufsgespräch mit einem Kunden, der Verluste bringt. In einer kleinen Firma ist der Kunde oft eine befreundete Telefonnummer.
Sinnvolle Optionen, bevor jemand „abgeschnitten" wird:
- Rabattschwelle anheben. Ein Kunde, der 12% bei früherem Volumen bekam, akzeptiert oft 8% und bleibt — wenn die Konkurrenz weniger bietet.
- Lieferbedingungen ändern. Selbstabholung oder kostenpflichtige Lieferung unter einer Schwelle. Allein das holt Kunden oft aus der roten Zone.
- Zahlungsziel verkürzen. Von 60 auf 30 Tage. Verweigert der Kunde, wissen Sie, wie sehr er Sie braucht.
- Betreuung auf einen günstigeren Kanal verlagern. Ein B2B-Shop, E-Mail, ein „C-Kunden"-Vertriebler statt eines dedizierten Ansprechpartners.
Beim Großhändler aus dem Beispiel oben hat der Inhaber nach der Analyse nur die drei größten Verlustkunden ausgewählt, ihnen Rabatt und Zahlungsziel geändert und sich — nach einem höflichen Gespräch — von einem verabschiedet. Zwei blieben zu den neuen Konditionen, einer ging. Netto nach einem Jahr: rund 380 000 PLN zusätzliche Bruttomarge. Ohne Entlassungen, ohne Sparübungen beim Klopapier, ohne „IT-Optimierung".
Das ist eines der wenigen Dinge in einer Firma, bei dem sich ein ordentlicher Bericht in Monaten amortisiert.
Der Umsatz sagt, wer bei Ihnen kauft. Der Gewinn sagt, wer für Sie arbeitet. Es lohnt sich zu wissen, wer wer ist.