W większości małych i średnich firm handlowo-produkcyjnych ranking klientów robi się po obrocie. To najprostsza i najbardziej myląca miara, jaką można sobie wystawić. Klient „numer jeden" po obrocie potrafi być klientem numer dwadzieścia po zysku — i nikt tego nie widzi, bo w ERP nie ma jednego raportu, który by to pokazał.
W jednej z hurtowni elektronarzędzi (45 osób, magazyn regionalny, Comarch Optima z własną nakładką do rozliczeń), z którą pracowaliśmy, właściciel przez lata żył w przekonaniu, że pięciu największych klientów utrzymuje firmę. Kiedy przez trzy tygodnie doliczyliśmy do faktur sprzedaży wszystkie realne koszty jednostkowe — transport (z podziałem na trasę), reklamacje z ostatnich 12 miesięcy, zwrócone pojemniki, godziny handlowca poświęcone na zamówienia specjalne, a nawet czas księgowej na wyjaśnianie kompensat — okazało się, że jeden z tej „wielkiej piątki" przynosi około 40 tys. zł straty rocznie. Nie mało. A pozostała czwórka też nie była tak różowa, jak wyglądała w rankingu obrotu.
Po co to piszemy? Bo to jest jedna z tych rzeczy, która jest banalna do policzenia, gdy ktoś już wie, jak to zrobić — a nikt w firmie nie ma na nią czasu. Różnica na koniec roku bywa większa niż wszystkie „optymalizacje kosztów" razem wzięte.
Dlaczego obrót kłamie
Obrót mówi, ile klient u Ciebie zostawił pieniędzy. Nie mówi, ile Ci zostało. A między jednym a drugim jest cała fabryka niewidocznych kosztów: rabaty, koszt zakupu, marża transportu, zwroty, reklamacje, terminy płatności (i związane z nimi finansowanie), czas ludzi obsługujących zamówienia, koszty pojemników zwrotnych, koszty windykacji.
Typowa hurtownia MŚP ma to wszystko rozrzucone po pięciu kartotekach:
- Faktury sprzedaży i korekty w Optimie albo enova365.
- Reklamacje w osobnym pliku Excel u kierownika magazynu.
- Zestawienie tras kurierskich w kolejnym pliku u logistyka.
- Rozrachunki i noty odsetkowe u księgowej.
- Godziny handlowców — nigdzie.
Dopóki to nie zejdzie się w jednym miejscu, „rentowność klienta" jest zaklęciem, a nie liczbą.
Co realnie policzyć
Nie ma sensu udawać controllingu z korporacji. Cel jest inny: taka dokładność, żeby móc podjąć decyzję. Zwykle wystarczy 6–8 składników po stronie kosztu:
- Koszt zakupu towaru — najlepiej średnia ważona z ostatnich N zakupów, a nie ostatnia zarejestrowana cena.
- Rabaty i promocje przypisane do konkretnego klienta (nie tylko rabat z faktury, ale też akcje typu „gratis za każde N sztuk").
- Koszt transportu — jeśli sami dostarczacie, koszt kilometra × trasa; jeśli kurier, realna stawka po rabatach handlowych.
- Reklamacje i zwroty z ostatnich 12 miesięcy przypisane do klienta.
- Koszty obsługi — czas handlowca i księgowej (średnia stawka × szacunkowa liczba godzin miesięcznie).
- Koszt kredytu kupieckiego — jeżeli klient płaci po 60 dniach, a Ty finansujesz się faktoringiem po 8% rocznie, to nie jest darmowe.
- Zwrotne opakowania (palety, pojemniki, kegi) — jeśli klient regularnie nie oddaje, jest to realna pozycja kosztu.
Wszystko poniżej tej granulacji jest naukowe, a nie praktyczne. Nie musisz mieć ABC (activity-based costing) z podręcznika — musisz mieć liczby na tyle bliskie prawdy, żeby przestać się mylić w rozmowie handlowej.
Jak zbudować to w ERP
Kolejność, która działa u naszych klientów:
- Zdefiniuj model. Na kartce, zanim ktokolwiek dotknie systemu. Które składniki, z których tabel, w jakiej częstotliwości (miesiąc/kwartał). Nie mieszaj okresów — miksowanie danych rocznych i miesięcznych to najpewniejsza droga do bzdury.
- Uzupełnij dane w ERP, których brakuje. W Optimie zwykle brakuje trzech rzeczy: przypisania kosztu dostawy do konkretnego dokumentu WZ, rzeczywistego kosztu zakupu w koszcie własnym sprzedaży (bywa liczony z cennika, nie z zakupu) oraz pola „koszt reklamacji" na dokumencie zwrotu. Bez tego raport zawsze będzie kulawy.
- Wyeksportuj to jednym raportem. Nie próbuj tego robić „na żywo" w interfejsie ERP. Zbuduj raport SQL (albo widok) na kopii bazy, który zwraca jeden wiersz na klienta w danym okresie ze wszystkimi ośmioma kolumnami. Godzina pracy programisty, dwa dni w miesiącu pracy księgowej.
- Podepnij do Power BI, Metabase albo zwykłego Excela. Nie wybieraj narzędzia „modnego" — wybieraj to, do którego zajrzy właściciel. Jeśli właściciel zagląda tylko do Excela, raport ma być w Excelu.
- Pokaż dwa widoki. Pierwszy: ranking według zysku bezpośredniego (marża minus koszty zmienne). Drugi: „mapa 2×2" — obrót vs. rentowność. Ten drugi wykres jest tym, po co to wszystko robisz.
Cały projekt u średniej wielkości hurtowni to zwykle 3–5 dni roboczych po naszej stronie i tyle samo pracy własnej firmy przy porządkowaniu danych. Miesięczne odświeżenie: pół dnia.
Co z tym zrobić
To jest ta część, przed którą wielu właścicieli się cofa: twarda rozmowa handlowa z klientem, który wychodzi na minus. W małej firmie klient to często zaprzyjaźniony numer telefonu.
Rozsądne opcje, zanim się kogokolwiek „utnie":
- Podnieś próg rabatu. Klient, który dostawał 12% na dawnym obrocie, może dostać 8% i tak zostanie — jeżeli konkurencja daje mniej.
- Zmień warunki dostawy. Odbiór własny albo płatna dostawa poniżej progu. Sam ten ruch potrafi wyciągnąć klienta ze strefy strat.
- Zmień termin płatności. Z 60 na 30 dni. Jeżeli klient odmawia, wiesz, jak bardzo Cię potrzebuje.
- Przenieś obsługę na tańszy kanał. Sklep B2B, e-mail, jeden handlowiec „dla klientów C" zamiast opieki dedykowanego.
W hurtowni z początku tekstu, po analizie właściciel wybrał tylko trzech największych klientów w strefie strat, zmienił im rabat i termin płatności, a jednego — po grzecznej rozmowie — pożegnał. Dwaj zostali na nowych warunkach, jeden odszedł. Netto po roku: około 380 tys. zł dodatkowej marży brutto. Bez zwolnień, bez oszczędzania na papierze toaletowym, bez „optymalizacji IT".
To jest jedna z niewielu rzeczy w firmie, gdzie porządny raport zwraca się w miesiącach.
Obrót mówi, kto u Ciebie kupuje. Zysk mówi, kto na Ciebie pracuje. Warto wiedzieć, kto jest kim.